快速行动不掉队 理性思维出新招 创新超越结硕果
2006-06-22

《三周年特刊稿》

快速行动不掉队 理性思维出新招  创新超越结硕果

——东风商用车供应链,从这里起步

供应链管理(简称SCM)是近十年来整个国际上兴起的一个新的体系,真正的开始建立是在欧洲等国家,例如IBM等一些企业,以网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征,有别于传统所有制的控制管理及层次型的纵向集成,在一个全新的平面上构建供应链管理,把这一些部门涉及到供应链管理的整体方向性东西、业务抽出来,成立供应链管理部,同时仍保留了原来的部门。

合资后,“东风有限”为了更好的适应竞争环境,根据国际上的这种供应链管理决定建立有东风特色的SCM体系,于是在2003年的71成立了“东风有限”商用车事业部制造总部供应链管理部,即:SCM部。

“东风有限”商用车SCM部是在原有东风公司所属的生产经营部、材料采购部和协作配套部的基础上构成,实际上涵盖了原来的物料的供应、生产的组织及调控等各个方面的领域,是现在整个公司人员最多,业务范围最广的一个部门。SCM部真正成立和整合到位是2004117号,因为是一个全新的整合,所以部门的构成非常庞大、复杂,并且需要一些技术和准备工作,所以经过了20037月到12月一个试运行的阶段。

2004117,经过近半年的精心筹备,“东风有限”商用车公司供应链管理部(SCM)在大胆整合东风原来的生产经营部、材料采购部和协作配套部相关业务职能的基础上正式成立,承担起东风汽车有限公司所有原材料、辅料、燃料、协作配套件的供应、仓储、运输和废旧金属回收利用,生产管理以及外制件、原材料的订货、催交、仓储管理、工厂间发料(件)等职能,通过对信息流,物流,资金流的协调和控制,从原材料协配件的采购开始,对于企业内部的生产进行组织和协调,最终把产品送到消费者的手中。与整合前相比,原来的三个部门实施的是部门模块式的纵向管理,供应的只管供应,生产的只管生产,销售的只管销售,现在的供应链管理部业务范围很广,涵盖了从市场的源头开始,或者说从接到用户发出的需求信息开始,一直到把产成品交到用户手里这样一个全过程,形成了一个把供应商、制造商和用户连成总体的公司化结构模式,涉及到企业全价值链的信息流、物流和资金流。因为和其他的机关不一样,独立的党委构建并迅速组织了9个党支部,在整个生产经营活动中发挥党员这样一个堡垒或核心作用,行政方面构建了21个科室的格局,工会也成立了6个分会,团的组织也重新做了构建,从而形成了党政工团齐抓共管的局面。

由于供应链管理是新的业务,到现在依然还有很多人、很多部门没有真正理解供应链管理的含义。提到采购,大家都只认为是采购部的事情,实际上采购过程中许多工作(与供应商签订合同、实施原材料、协配件物流管理等)都由供应链管理部完成;提到生产受影响,大家首先想到要找生产部,没有材料就找材料供应部,没有零件、协配件就找协作配套部,把供应链管理孤立地理解为这两个采购部或者生产部的事情;提到物流,大家很容易理解为车辆运输,对供应链管理涵盖全过程的概念缺乏系统的认识。

   在东风传统的生产管理组织模式下,汽车生产价值链上的各个生产、供应单位是相互独立的实体,供应商与用户之间、上下序工厂之间是一种产品买卖关系,在这种买卖关系中,双方更多的做法是讨价还价,转嫁责任。从生产管理部门来说,更多的通过行政指令和考核的方式来维持生产秩序的正常运转。而随着市场竞争的日益激烈,现代制造业的生产组织已越来越显示出新的特点:越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体来承担;经济趋于成熟,“地区性”产品的需求量增加;对待特殊客户的特殊服务,如快速、可靠供货等等竞争的压力越来越大。企业需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程,以增加利润,必须在改善企业自身的生产机能的同时,试图去努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行为,旨在使生产系统能够较好地管理由原材料到产品、到客户的生产过程,提高客户的满意度,并降低总的生产成本。

这个整合上下游操作,消灭非增值成本、基础结构、时间和行为,以竞争性地为最终客户提供更好服务的过程,就是SCM。“东风有限”商用车公司SCM部,也正是按这一思路组建运作的。

供应链管理部全体员工不等、不靠、不争论,立足自身求改善的摸索、拼搏精神让我们钦佩;一个新的机构,一个新的业务,正在“东风有限” 商用车公司发挥着不可替代的作用,随着先进的理念、机构和人员的整合,展望未来,我们更有理由相信,商用车公司供应链管理部一定能在新的形势下,紧跟企业经济改革发展节奏,不断学习、不断创新、不断完善,将东风供应链管理推向一个更加科学、更加规范的新台阶。

1月17日,公司制造总部供应链管理部正式挂牌成立,公司从此有了自己的供应链管理机构,这是公司推进和落实新事业计划的重要举措。供应链管理简称SCM,主要是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,确保从原材料采购到制成中间产品再到把产品送到消费者手中整个流程的顺畅。它是将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的结构模式。它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能,并通过企业之间的有效合作,获得成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。
    
面对展开中期事业计划的新课题、新形势,供应链管理部将更新观念,把思想教育和业务知识教育放在重要位置,加强学习和员工培训,培养一支适应新的管理方式的员工队伍,并着力推进机制创新,改善业务流程,提升企业管理水平;紧紧围绕公司事业计划目标,通过导入全新的管理模式,架起供应链上各节点的桥梁,充分展现供应链管理的敏捷性、合作性、柔性、满意度等复合性特色,并通过跨企业的有效合作,提高企业的核心竞争力,提高公司运营效率,提高企业经营效益,让全新的管理模式和方法在实现事业计划中发挥作用,展现其应有的价值,让供应链真正成为价值链和增值链
    东风有限“商用车公司供应链管理部在经历了近三年的风风雨雨,在全体干部、员工的共同努力之下,正在朝着健康、规范、有效方面运行,这在日产、东风乘用车公司和任何一个企业都没有商用车公司供应链管理部这样完整的结构。”正如——杨声亮部长在该部2006年形势报告会上所说的:2006年是“十一五”规划的开局之年,也是东风公司全面落实科学发展观,有序展开“D120计划,推进增长方式转变,继续深化改革,提升自主创新能力,保持赢利性持续快速增长,确保上市后在国际资本市场有良好表现的关键一年。根据东风集团公司工作会的部署和安排,商用车公司把工作重心放在结构调整和技术提升上,今年的重点是东风天龙重型卡车的成功上市和进一步提升赢利能力。黄刚书记在前不久的商用车公司形势报告会上明确指出,现在的形势非常严峻,希望全体同志齐心协力,要决心第一、速度第一、结果第一。供应链管理部在公司领导的高度关注下将继续发挥好东风调度中心的作用与职能,充分发挥生产部门的权威性和严肃性,在“518”活动期间,始终做到:生产组织步调一致、各项安排令行禁止。

经过近三年的整合,目前的供应链管理部已初步形成了一个团队、一个窗口、一个声音。

三年来,供应链管理部通过精益化物流管理,以2003年为基点,200615月份商用车公司物流费用与上年的19.11%相比下降了9.04%,库存周转天数达到4.2天,生产均衡性方面,装配均衡率达到96.03%,组织完成了汽车的装配221675辆,入库244699辆,完成事业计划28628485.47%;库存天数及交付期的控制由2005年的12.64天降低到200615月份的12.4天。

据悉,供应链管理部在方针目标管理、课题的推进和KPI的分解等方面的工作正在按照计划有序地推进。

 

                                      

 

 

发布单位: 商用车公司制造总部              发布人: 李宝贵
 
 
 
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